據(jù)【江西招聘代理公司】了解：陳偉的境遇并不是一個(gè)特例。越來越多的跡象表明，素有“金字招牌”之稱的跨國企業(yè)正在喪失過去的吸引力，它們在與國企與民企的人才爭奪戰(zhàn)中處境艱難。根據(jù)怡安翰威特咨詢公司的調(diào)研，2010年，大學(xué)生心目中的前10佳雇主內(nèi)，只有3家是跨國公司。更為嚴(yán)重的是，2010年大學(xué)生心目中的前50佳雇主中，跨國公司也只有區(qū)區(qū)4家。要知道，在2009年，有21家跨國公司進(jìn)入最佳雇主名單，一年之后，這個(gè)占比已經(jīng)慘跌至個(gè)位數(shù)。與之相對(duì)的是，越來越多的學(xué)生開始青睞百度、阿里巴巴這樣的民營企業(yè)。
這種“后院起火”的狀況正在讓跨國企業(yè)的中國區(qū)HR們感受到壓力。“不少大型外企的HR對(duì)我說，做調(diào)研的時(shí)候不能只看外資企業(yè)了，一定要去關(guān)注國內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)或國有企業(yè)，他們正在對(duì)外資企業(yè)造成很大的人才威脅。”怡安翰威特負(fù)責(zé)人力資本情報(bào)中心的副總裁張宏稱。
不可否認(rèn)，就在五年前，進(jìn)外企對(duì)應(yīng)屆畢業(yè)生來說還是一件很體面的事，但如今的情形已大為改觀。曾有一位大學(xué)生的說法給張宏留下了深刻的印象：“如果你要找一份工作，那去外企還不錯(cuò)，但如果要尋找一份事業(yè)，去民企是不二的選擇。”
之所以有這樣的結(jié)論，是因?yàn)閲鴥?nèi)的民企正處于快速膨脹的階段，如果將國內(nèi)領(lǐng)先的民企與外企做一個(gè)對(duì)比，可以發(fā)現(xiàn)“民企的增長速度比外企高一倍，利潤率則高了50%”，從這個(gè)角度看，選擇民營企業(yè)無疑意味著更多的發(fā)展機(jī)會(huì)。在怡安翰威特發(fā)布的中國最佳雇主報(bào)告中，企業(yè)是否能提供和員工個(gè)人發(fā)展相吻合的平臺(tái)，是另一個(gè)最重要的員工敬業(yè)度驅(qū)動(dòng)因素之一。
相比之下，外企的崗位往往是“一個(gè)蘿卜一個(gè)坑”，大學(xué)生們通常只能循規(guī)蹈矩，晉升的速度并不快。除了一些專業(yè)性很強(qiáng)的崗位，大部分人都成了龐大機(jī)構(gòu)中的“螺絲釘”。此外，本土員工要升到高層管理者的位置也絕不容易——這些企業(yè)的中國區(qū)高管大多數(shù)是來自國外或港臺(tái)地區(qū)的“空降兵”，即便有個(gè)別內(nèi)地的人員，也是鳳毛麟角。“當(dāng)你達(dá)到一定的級(jí)別后，你幾乎就沒有機(jī)會(huì)再晉升了。”一位曾服務(wù)于GE的HR專家說道，在觸碰到職業(yè)的天花板后，他毅然轉(zhuǎn)投了一家中國企業(yè)。
與此同時(shí)，中國企業(yè)比在華跨國公司賦予中層管理人員更多的責(zé)任。據(jù)市場咨詢公司FrontierStrategyGroup發(fā)布的“2010年中國人才敬業(yè)度報(bào)告”稱，平均而言，國內(nèi)企業(yè)中層管理人員（31歲至35歲）直接領(lǐng)導(dǎo)13名員工，而在華跨國公司的中層管理人員則直接領(lǐng)導(dǎo)9名員工。換言之，同等的職位，中外企業(yè)賦予的權(quán)力與責(zé)任卻并不平等。
這種無形的壁壘讓外資企業(yè)在中國逐漸“失寵”。除了職業(yè)通道的差異，在薪酬的發(fā)放上，民企也顯得更為靈活。
“眼下，如果將民企與外企同等崗位的工資相比較，民企還是要低30%，但它上升的空間更大。”張宏指出，“民企沒有固定的薪酬體系，它為了挖人甚至可以開出高于市場平均水平很多的工資，而外企則常會(huì)受到全球薪酬架構(gòu)的制約。”事實(shí)上，許多跨國公司總部的HR無法理解，為何其他國家只需5%至10%的薪酬增長，而中國市場卻需要50%的增長？此外，很多本地企業(yè)還能提供給核心人才外企無法復(fù)制的福利待遇，如子女教育和家庭成員醫(yī)療等。
除了普通的薪資，股票期權(quán)激勵(lì)則是民企的另一大吸引力，這也是外企所無法企及的。怡安翰威特的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，不少外企的中高管的最終職業(yè)夢想就是“加入一家快速成長的民企，公司上市后一夜暴富”。
“應(yīng)該說，民企熱的現(xiàn)象出現(xiàn)在兩撥人中，一撥是外企的中高管，另一撥則是應(yīng)屆畢業(yè)生，或入職場不久的新人。”
在這種文化的推動(dòng)下，跨國企業(yè)成了一所培訓(xùn)學(xué)校，本土人才在跨國公司學(xué)到較好的語言基礎(chǔ)與管理經(jīng)驗(yàn)后，便轉(zhuǎn)而將經(jīng)驗(yàn)帶入民營企業(yè)。根據(jù)怡安翰威特的數(shù)據(jù)，大學(xué)畢業(yè)生加入外企后，平均的跳槽周期是1.5至3年，如果三年后他們的薪酬增長低于50%，那么這批人一定會(huì)離職走人。
換言之，外資企業(yè)不僅要面對(duì)崛起的本土企業(yè)對(duì)現(xiàn)有人才的覬覦，還要承受未來高速發(fā)展時(shí)“新生血液”的短缺。面對(duì)本土企業(yè)的拿來主義，跨國公司不得不展開更為有力的人才保衛(wèi)戰(zhàn)。
在張宏看來，跨國公司的優(yōu)秀管理實(shí)踐，較高素質(zhì)的管理團(tuán)隊(duì)和體系化的培訓(xùn)發(fā)展是保衛(wèi)戰(zhàn)的關(guān)鍵。當(dāng)越來越多的員工將工作看做一種學(xué)習(xí)的過程，“公司要留住人才，就必須時(shí)刻讓員工感到有東西可學(xué)”。與之相對(duì)應(yīng)的是，跨國公司正日益重視利用全球的資源，為本土員工創(chuàng)造學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)。以陶氏化學(xué)為例，公司近年來正在加強(qiáng)將中國員工送到海外的輪崗計(jì)劃，以此提升員工的業(yè)務(wù)技能與全球經(jīng)驗(yàn)；同時(shí)，陶氏每年調(diào)集全球范圍內(nèi)的頂尖工程師與高層管理者來中國工作，以其工作經(jīng)驗(yàn)培養(yǎng)中國的年輕員工。
陶氏大中華區(qū)人力資源總監(jiān)陳艷麗稱，“我們會(huì)從公司的角度判斷哪些是核心人才，需要怎樣的保留計(jì)劃。當(dāng)然，我們也歡迎來自本土的良性競爭。我不會(huì)刻意地去控制員工跳去民企，因?yàn)槊咳说穆殬I(yè)規(guī)劃不同，正常的流失是幫助公司提高業(yè)務(wù)素質(zhì)的一個(gè)途徑。”
不可否認(rèn)，人才的爭奪并非一朝一夕，而是一場持久戰(zhàn)。目前看似激烈的人才競爭，對(duì)外企與內(nèi)企而言也并非只有害處。GE曾培訓(xùn)出19位世界500強(qiáng)企業(yè)的CEO，他們?yōu)镚E帶來了更多的商業(yè)機(jī)會(huì)與口碑，因此從更長遠(yuǎn)的角度看，“這種流動(dòng)能讓公司發(fā)現(xiàn)自身的問題，并有利于中西方公司在管理模式上的融合。”怡安翰威特認(rèn)為。
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