“世界上有兩件最難的事，一是把自己的思想裝進(jìn)別人的腦袋里；二是把別人的錢(qián)裝進(jìn)自己的口袋里。前者成功了叫老師，后者成功了叫老板，兩者都成功了叫老婆。”盡管帶著俏皮的解讀，但也說(shuō)明做老師的難點(diǎn)所在。
做培訓(xùn)和做銷(xiāo)售一樣，是對(duì)人性的解讀，是對(duì)人性的契合，是對(duì)人性的互動(dòng)。培訓(xùn)的知識(shí)點(diǎn)本身也許并不復(fù)雜，復(fù)雜的是如何把思想真正裝進(jìn)別人的腦袋，能否形成長(zhǎng)效記憶，甚至改變他人的行為。所以有些培訓(xùn)成了心靈雞湯，有些培訓(xùn)成了聽(tīng)著正確，有些培訓(xùn)成了段子薈萃......
看過(guò)一篇文章，不懂心理學(xué)別做培訓(xùn)，也看過(guò)一篇文章，不懂人性別做培訓(xùn)。
一起來(lái)看看，在培訓(xùn)中要懂哪些人性？
一、人是趨利的
正所謂“無(wú)利不起早”。學(xué)員參加培訓(xùn)是目標(biāo)導(dǎo)向的，以解決問(wèn)題，得到提升為動(dòng)力。所以想想看，你的課程是以課程內(nèi)容出發(fā)還是以學(xué)員的工作需求出發(fā)？看看DDI的調(diào)研結(jié)果，大量的培訓(xùn)其實(shí)還是從內(nèi)容出發(fā)，從“能力”出發(fā)，而沒(méi)有從學(xué)員的真實(shí)業(yè)務(wù)和困境出發(fā)。
所以從趨利來(lái)看，就是要回答學(xué)員一個(gè)問(wèn)題“What‘s In It For Me？”可能，我們覺(jué)得“學(xué)員開(kāi)卷有益”，多學(xué)總是有好處的，但是現(xiàn)在是信息爆炸時(shí)代，如果只是給學(xué)員塞知識(shí)，其記憶會(huì)有選擇，回去用不上，逐漸扔掉了。
我在輔導(dǎo)內(nèi)訓(xùn)師進(jìn)行課程開(kāi)發(fā)時(shí)，第一步就是要求內(nèi)訓(xùn)師把其課題目標(biāo)學(xué)員的工作任務(wù)先列出來(lái)，然后找出其挑戰(zhàn)和問(wèn)題，同時(shí)也會(huì)要求內(nèi)訓(xùn)師把學(xué)員業(yè)務(wù)收益寫(xiě)的明明白白。這就是經(jīng)典的TPP（Task、Problem、Profit）模式。
二、人是“懶惰”的
人是有惰性的。人最大的敵人是自己，就是能否戰(zhàn)勝自己的惰性，戰(zhàn)勝自己的習(xí)慣，戰(zhàn)勝自己的弱點(diǎn)。最近看到雕爺在一篇文章里寫(xiě)到如下文字，其實(shí)就是怕無(wú)法克服自己的惰性，然后采取這種措施逼自己。
大部分學(xué)員很難逼迫學(xué)員自己學(xué)習(xí)。有人說(shuō)，目前很多培訓(xùn)是反人性的。e-learning、M-learning最大的挑戰(zhàn)也在于這里，因?yàn)檫@些學(xué)習(xí)方式依靠的是學(xué)員的自學(xué)，很可能也要占用學(xué)員的個(gè)人休閑娛樂(lè)時(shí)間。如果設(shè)計(jì)的知識(shí)點(diǎn)又缺乏交互性和趣味性，那枯燥的知識(shí)點(diǎn)傳輸就無(wú)法與休閑娛樂(lè)形成競(jìng)爭(zhēng)。
同時(shí)，我們也看到，如果沒(méi)有合理的激勵(lì)和約束機(jī)制的話，學(xué)員也很難自發(fā)地在訓(xùn)前、訓(xùn)中和訓(xùn)后完成學(xué)習(xí)要求。所以，在精品項(xiàng)目設(shè)計(jì)中，如何基于學(xué)員的惰性，進(jìn)行全方位的設(shè)計(jì)，是對(duì)培訓(xùn)人的一大挑戰(zhàn)。
三、人是受“場(chǎng)域”影響的
如果在路上走路，看到路邊同時(shí)有6個(gè)人抬著頭看天走路，那你也會(huì)抬起頭看天，周?chē)娜丝赡軙?huì)都跟著抬起頭。這是社會(huì)認(rèn)同原理。
為什么傳銷(xiāo)培訓(xùn)、劉一秒的培訓(xùn)會(huì)形成現(xiàn)場(chǎng)的火爆氛圍，就是利用了場(chǎng)域的影響，即周?chē)说男袨楹头諊鷷?huì)影響你的行為。我們并不鼓勵(lì)傳銷(xiāo)式的培訓(xùn)，而是說(shuō)在場(chǎng)域設(shè)計(jì)上要多思考。常用的積分制、現(xiàn)場(chǎng)的PK制、優(yōu)秀學(xué)員做“托”等手段都是考慮這樣的方法。
比如，最近我為一個(gè)公司開(kāi)展內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)項(xiàng)目中，采取了《我是歌手》的模式，先選出7名先發(fā)選手，然后每一輪都會(huì)有3名踢館選手，形成10名比賽陣容，每輪淘汰3個(gè)。這樣的氛圍打造，大大激發(fā)了學(xué)員的參與熱情，形成了良好的場(chǎng)域。有一次我在濟(jì)寧上課，上課前助教讓各小組募集資金，每人10元以上，我本以為征集起來(lái)會(huì)比較困難，沒(méi)想到很快就征集了580塊，原來(lái)這些錢(qián)是作為給最佳小組的獎(jiǎng)勵(lì)。這也是一種制造場(chǎng)域的方式。
四、人是不愿意改變的
改變是痛苦的，是需要付出代價(jià)的。“課上激動(dòng)課下不動(dòng)”也是源于這樣的原因。那試想下，什么情況下人是會(huì)改變的呢？無(wú)非就是自發(fā)和被逼：
自發(fā)要么來(lái)自于成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)、要么來(lái)自于利益誘惑。所以企業(yè)招聘時(shí)，對(duì)于成長(zhǎng)動(dòng)機(jī)維度的甄選十分關(guān)鍵，因?yàn)檫@樣的員工即使你不給他培養(yǎng)他也會(huì)自我培養(yǎng)。而利益誘惑就是要讓員工看到改變后的好處，通過(guò)晉升制度、激勵(lì)制度、企業(yè)文化等對(duì)學(xué)員形成牽引。
被逼要么來(lái)自于形勢(shì)所迫、要么來(lái)自于權(quán)威要求。外部環(huán)境、工作困境逼著你改變，那需要不斷提升大家的危機(jī)意識(shí)，同時(shí)要制造學(xué)習(xí)型的團(tuán)隊(duì)氛圍，讓氛圍帶動(dòng)改變；權(quán)威要求包括領(lǐng)導(dǎo)要求和制度要求，所以培訓(xùn)要搞定學(xué)員上級(jí)，讓上級(jí)成為督導(dǎo)學(xué)員改變的助推器。在學(xué)習(xí)制度設(shè)計(jì)中，要將產(chǎn)生改變行為作為結(jié)業(yè)的要求。比如，在內(nèi)訓(xùn)師培養(yǎng)項(xiàng)目中，一定是內(nèi)訓(xùn)師按照標(biāo)準(zhǔn)要求達(dá)到標(biāo)準(zhǔn)才能拿到認(rèn)證證書(shū)；在領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)項(xiàng)目中，也是通過(guò)學(xué)員領(lǐng)導(dǎo)行為的改變來(lái)判斷其能否達(dá)到相應(yīng)要求。
五、人是“自以為是”的
人有自己的思維、有自己的經(jīng)驗(yàn)，有獨(dú)立的思考。當(dāng)然，不是所有人都會(huì)固執(zhí)己見(jiàn)，但是也要充分尊重別人的觀點(diǎn)和想法。所以，改變其想法最好要先知道其想法，或者融合其想法，而不是不管不顧。
在教學(xué)中，我從不要求學(xué)員“空杯而來(lái)”，因?yàn)闊o(wú)法做到空杯。建構(gòu)主義教學(xué)的基本假設(shè)也是這樣的。所以，讓學(xué)員分享自己的觀點(diǎn)，然學(xué)員建構(gòu)自己的觀點(diǎn)是學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)的一條核心原則。而違反這條原則的常見(jiàn)做法是老師滔滔不絕、不能與學(xué)員形成互動(dòng)，老師從自己的經(jīng)驗(yàn)出發(fā)而缺乏從學(xué)員角度思考問(wèn)題。
因此，我在要求內(nèi)訓(xùn)師開(kāi)發(fā)課程時(shí)，第一條就是就這一原則形成共識(shí)，然后在教學(xué)活動(dòng)設(shè)計(jì)中，第一步也是激發(fā)舊知，這樣讓學(xué)員可以把自己的經(jīng)驗(yàn)和觀點(diǎn)先分享出來(lái)，以促進(jìn)舊知和新知的橋接。
以上5點(diǎn)是筆者在培訓(xùn)中經(jīng)過(guò)觀察總結(jié)出來(lái)的，未必都是正確的，不當(dāng)之處敬請(qǐng)多提建議。
